Enkele voorwaarden om competentiemanagement te laten slagen:

Competentiemanagement moet kwaliteitsvol zijn:

1. het omvat alle werknemers
2. competentiemanagement vertrekt vanuit aanwezige en nog te ontwikkelen competenties
3. competenties verwijzen naar het concreet toepassen van kennis, vaardigheden en attitudes en zowel in algemene zin als op beroepsgericht vlak. ook loopbaancompetenties zijn hierbij belangrijk
4. competentieontwikkeling is ruimer dan enkel en alleen formele opleiding

Competentiemanagement is strategisch:

1. het competentiebeleid en opleidingsplan moeten verankerd zijn in de globalestrategie en bedrijfsvoering van de onderneming
2. competentieontwikkeling zou een positieve invloed moeten hebben op de prestaties, het loopbaanverloop, de verloning
3. selectie en promotie zijn sleutelmomenten in een loopbaan waarop competentiemanagement een wezenlijke impact heeft

Competiemanagement vertrekt vanuit een constructieve dialoog tussen werkgevers en werknemers

bron werk.be

wat is Competentiemanagement?

De Vlaamse overheid wil zoveel mogelijk ondernemingen en organisaties aanzetten tot het opstarten en uitwerken van een kwaliteitsvol en strategisch competentiebeleid. We verwachten dat ondernemingen en organisaties een competentiebeleid uittekenen en verankeren in de globale strategie en bedrijfsvoering van de onderneming of organisatie. Een recent begrip voor competentiebeleid is competentiemanagement. Competentiemanagement draait rond het erkennen, ontwikkelen en inzetten van competenties van werknemers in functie van zowel bedrijfsdoelen als persoonlijke wensen en ambities. Competentiemanagement is een instrument om de organisatie én de mensen in samenhang te ontwikkelen. Het biedt een antwoord op uitdagingen zoals:

• het inzetten van de juiste mens op de juiste plaats


• het voorbereiden van een organisatie op veranderingen


• het mee laten evolueren van oudere werknemers


• het behouden van waardevolle werknemers


• de aanwervingsproblematiek

bron: werk.be

Goede voorbeelden van competentiemanagement

Heel wat ondernemingen maken werk van de ontwikkeling en het beheer van de competenties van hun medewerkers. Hierbij worden vaak nieuwe en innoverende systemen en methodieken gebruikt. Misschien is dat ook in uw onderneming zo.

Hier vindt u de geselecteerde 'goede voorbeelden', voorgesteld op het VIA Atelier.

Haalo meer uit je werknemers door competentiemanagement

Wie mensen tewerk stelt, weet hoe cruciaal ze zijn voor het bedrijf. Maar slaagt u er in de capaciteiten en vaardigheden van uw (dure) medewerkers optimaal te benutten? Lukt het u altijd de juiste m/v op de juiste plaats te zetten, of anders gezegd: doet u aan competentiemanagement? Een duur woord, waarin het nieuwe UNIZO-handboek Competentiemanagement, inclusief aangepaste online software, u wegwijs maakt. Want ook de kleinste KMO’s kunnen er hun voordeel mee doen. Een kennismaking.

Wat is dat, competentiemanagement?
Competentiemanagement slaat een brug tussen de missie, visie en strategie van uw bedrijf enerzijds, en de competenties die nodig zijn in specifieke functies anderzijds. Door de technische, sociale en persoonlijke vaardigheden van uw medewerkers efficiënt in te zetten en verder te ontwikkelen, verhoogt u de kans om uw doelstellingen te realiseren. Door uw medewerkers genoeg groei- en ontwikkelingskansen te bieden, behoudt u gemakkelijker uw menselijk kapitaal. En laat u het meteen beter renderen. Want met de juiste competenties wordt u competitiever.Competentiemanagement legt daarmee eigenlijk de basis voor een systematisch HRM-beleid, gaande van het openstellen van vacatures, over selectie, onthaal tot en met het coachen en leidinggeven. Het is dan ook best te omschrijven als het geheel van activiteiten, gericht op het aantrekken, inzetten, evalueren en ontwikkelen van competenties van medewerkers.

Zorg dat functies en competenties overeenstemmen
De logica achter competentiemanagement is in feite heel eenvoudig. Aan de ene kant zijn er verschillende functies binnen de onderneming: elke functie moet worden omschreven en wordt samengesteld uit een aantal competenties: wat is nodig om deze functie goed uit te voeren? Aan de andere kant zijn er de medewerkers, die in een of andere functie actief zijn en die elk over een stel competenties beschikken. Deze stemmen al dan niet overeen met de competentievereisten van hun functie. Bovendien veranderen functies en medewerkers in de tijd en is dit dus een proces dat nooit af is.

Wat zijn die competenties?
Als u het heeft over ‘een competente medewerker’, bedoelt u wellicht dat iemand een bepaalde taak goed kan en die ook nog correct uitvoert. Het gaat dus over twee verschillende aspecten: een vaardigheid (bv. kunnen lassen) en een houding bij het benutten van die vaardigheid (bv. nauwkeurig lassen). Vandaar dan ook de algemene definitie van ‘competenties’: de kennis, vaardigheden en houding van iemand waarmee hij/zij in verschillende omstandigheden succesvol kan presteren. Zo moet een verkoper bijvoorbeeld niet alleen goed zijn in onderhandelingstechnieken, maar ook de producten van de onderneming kennen én evenzeer vertrouwen en geloofwaardigheid uit-stralen. We moeten dus een onderscheid maken tussen verschillende soorten competenties die verschillende aspecten dekken die te maken hebben met het functioneren van een persoon. In de competentiesoftware bij het HRM-handboek wordt op basis van inzicht in de KMO-realiteit de volgende indeling gebruikt: Algemene competenties: hebben te maken met kennis en vaardigheden in de ruime context van een onderneming, los van de functiespecifieke ‘technische’ aspecten. Bijvoorbeeld: kennis van de markt of kennis van de bedrijfsprocessen. Technische competenties hebben te maken met meer concrete kennis en vaardigheden.
Bijvoorbeeld: commerciële competenties of informaticakennis. Gedragscompetenties sluiten nauw aan bij het gedrag van een persoon. Voorbeelden: leiderschapscompetenties en communicatievaardigheden. Competenties slaan dus zowel op de vereisten voor een concrete functie als op de mogelijkheden van een werknemer. Om iemand zijn talenten goed te laten benutten, is een evenwicht nodig tussen kennis, kunde en gedrag.

Voordelen voor werkgever en werknemer
Voor u als werkgever:- Door competentiemanagement weet u wat een medewerker waard is en hoe u deze optimaal kan inzetten voor het versterken van uw onderneming en het realiseren van haar doelstellingen. - Het inzicht in de competenties helpt bij het succesvol selecteren en aanwerven van nieuwe personeelsleden, het beter beoordelen of ze ‘passen binnen uw onderneming’ en ‘het in zich hebben’.-Betere invulling van de knelpuntvacatures, want de werkelijke noden van de onderneming bij een bepaalde knelpuntvacature worden duidelijker. Voor de werknemer:- Wie weet of hij/zij over de juiste mix van kennis en vaardigheden beschikt, kan beter zijn eigen leven en loopbaan vormgeven en sturen. -De evaluatie van de prestaties van een werknemer gebeurt objectiever. Zo vermijdt u indrukken van willekeur of favoritisme.-De medewerker zal zich vooral beter geïnformeerd weten over wat van hem/haar verwacht wordt.

Eerst weten waarom u het doet
U kan enerzijds de benodigde competenties afleiden uit de strategische en operationele doelstellingen van uw onderneming, ook wel het ‘mission statement’ genoemd. Een voorbeeld: Mission statement: ’Ons doel is een niche te veroveren als dienstverlener op de Europese markt’.Strategisch doel: ‘Binnen een periode van 3 jaar belangrijke projecten realiseren in deze niche in Duitsland en Frankrijk.’ Concreet operationeel doel: ‘Een concurrentievoordeel halen door een snelle en correcte service aan klanten in een erg gespecialiseerd domein.’Noodzakelijke competenties: talenkennis Frans en Duits, klantvriendelijkheid, nauwkeurigheid, marktkennis expertise binnen het werkdomein, managen van export…Of wenst u competentiemanagement enkel te gebruiken om de bestaande functies beter in kaart te brengen en te beheren? Probeer dan eerst (via een organogram) een goed zicht te krijgen op alle verschillende functies in uw onderneming, en pas dan kunt u starten met het opstellen van functiebeschrijvingen en competentieprofielen, de basis van het competentiemanagement binnen uw onderneming. Een functieomschrijving heeft als doel de belangrijke aspecten van zowel de inhoud als de context van een functie binnen een onderneming vast te stellen en te beschrijven. Komen daarbij aan bod: benaming van de functie, algemene omschrijving van de taken, verantwoordelijkheden en resultaatgebieden, positie binnen de onderneming, arbeidstijdregeling, verloning, arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden. Zo’n functiebeschrijving gebeurt uiteraard in samenspraak met zij die de functie nu uitoefenen, maar ook best met zij die ermee samenwerken. Als u een functie nauwkeurig omschreven heeft, kunt er het competentieprofiel aan koppelen, de verwachte competenties voor het adequaat uitoefenen van de functie. Toch is het best mogelijk dat u door het bos van mogelijke competenties de bomen niet ziet. In de competentiesoftware bij het nieuwe handboek van de HRM-Coach vindt u een volledige competentiebibliotheek terug, op maat van de KMO. U hoeft dus niet van nul te vertrekken. Uit de aangeboden KMO-competenties kunt u makkelijk een selectie maken en ze vervolgens aanpassen aan uw eigen behoeften en het specifieke gebruik ervan in uw onderneming.

Voer evaluatie- en functioneringsgesprekken
Een essentieel onderdeel van competentiemanagement is het opvolgen van medewerkers, aan de hand van evaluatie- of functioneringsgesprekken: extra momenten waarop u samen even stilstaat bij de prestaties en het functioneren van uw medewerker. Een evaluatiegesprek gaat over de beoordeling van een voorbije periode: werden de prestatie- of competentiedoelen, vastgelegd tussen medewerker en werkgever, ook bereikt?
Het functioneringsgesprek heeft eerder als doel een analyse te maken van de werksituatie dan een oordeel te vormen over de werknemer. Er wordt vooral gekeken naar de toekomst en naar verbeterpunten voor de betrokken partijen.

Bron: Unizo

Competentiemanagement

Competentiemanagement als hefboom voor de professionalisering van HRM

De interesse voor competenties en competentiemanagement ontstond begin jaren negentig. ‘Plannen en organiseren’, ‘klantgerichtheid’ of ‘samenwerken’ werden niet langer gedefinieerd in termen van ‘kwalificaties’ of ‘bekwaamheden’, maar gegroepeerd onder de noemer ‘competenties’. Competenties verwijzen naar het geheel van observeerbare kennis, vaardigheden, ervaring, attitudes en gedrag die werknemers nodig hebben om een job succesvol te kunnen uitoefenen. Competenties kunnen we observeren en dus ook meten. Van zodra ze gedetecteerd zijn, kunnen we ze in vele gevallen ook managen.

Competentiemanagement is er op gericht competenties van individuen en groepen optimaal in te zetten en te ontwikkelen. Dit met het oog op de realisatie van de organisatiedoelstellingen en de aanscherping van het prestatieniveau van de medewerkers. Een win-win situatie zeg maar, waar werknemer én organisatie baat bij hebben. Door medewerkers te laten groeien, ontwikkelt immers ook de organisatie. Hierdoor staat de organisatie sterker in de concurrentiestrijd met anderen. Werknemers kunnen op hun beurt hun kennis en kunde ontwikkelen en opwaarderen, waardoor hun inzetbaarheid op de interne en externe arbeidsmarkt vergroot. Althans, dit is wat de theorie ons belooft.

Hoe het er in de praktijk aan toegaat, daarover is relatief weinig geweten. De PASO-resultaten brengen hierin verandering. Ze bieden een representatief beeld van het draagvlak voor competentiemanagement in Vlaanderen. Ze laten toe te peilen naar de mate waarin competenties en competentiemanagement louter theoretische constructen zijn, dan wel concreet gestalte krijgen in Vlaamse organisaties. Verder bieden de resultaten de mogelijkheid om na te gaan in hoeverre organisaties die wel en die niet aan competentiemanagement doen, verschillen op het vlak van HR-beleid en -intensiteit.

Competentiemanagement in vlaanderen
Competentiemanagement leeft in Vlaanderen. Zoveel is zeker. Ongeveer 1 op vijf van de Vlaamse organisaties zegt competentiemanagement toe te passen. Vooral grote bedrijven investeren in de uitbouw van competentiemanagement: 36% van de vestigingen met meer dan 200 werknemers past competentiemanagement toe in vergelijking met 20% van de vestigingen met 10 tot 49 werknemers en 29% van de vestigingen met 50 tot 199 werknemers.
Naast schaalgrootte van de organisatie, speelt ook de aard van de activiteit een rol. De PASO-data tonen aan dat competentiemanagement vooral ingang heeft gevonden in de financiële en zakelijke dienstverlening én in het onderwijs. Respectievelijk 31% en 32% zegt competentiemanagement toe te passen in vergelijking met b.v. 15% in de gezondheidszorg, 15% in de bouw en 22% in de metaal- en elektronicasector.

Verder kenmerken organisaties die competentiemanagement implementeren zich door een relatief hoog opleidingsniveau. Gemiddeld 30% van de werknemers zijn er hooggeschoold tegenover 17% in organisaties zonder. Organisaties die competentiemanagement toepassen zijn met andere woorden eerder ‘white’ dan ‘blue collar’ getint.

Kijken we naar de marktsituatie, dan zien we dat organisaties onderhevig aan sterke en onvoorspelbare vraagschommelingen relatief meer beroep doen op competentiemanagement. Competentiekennis en -management vormen voor deze organisaties blijkbaar een troef om flexibel in te spelen op een turbulente markt en veranderende economische conjunctuur.
Bovenal blijkt het toepassen van competentiemanagement samen te hangen met een hoge HR-intensiteit.

Competentiemanagement integreert HR-activiteiten
Organisaties die competentiemanagement implementeren, zetten de beoordelingsgegevens over hun medewerkers voor meer verschillende HR-doelstellingen in:
· meer dan twee op drie organisaties geven aan de evaluaties te hanteren voor prestatiebeoordelingen en het opspo­ren van opleidingsbehoeften.
Dit betekent dat zowel het performance management als het opleidings- en ontwikkelingsbeleid ermee worden aangestuurd.
· ongeveer vier op tien organisaties wendt de evaluaties aan voor prestatieverloning en loopbaanontwikkeling. Bij de organisaties die geen competentiemanagement uitbouwen, is dit beduidend minder.
Wanneer organisaties competentiemanagement niet toepassen, worden de evaluatieresultaten mees­tal enkel gehanteerd in de context van performance management (bepalen en aansturen van het prestatieniveau).

Deze bevindingen sterken het vermoeden dat competentiemanagement een belangrijke rol speelt bij de onderlinge afstemming van verschillende HR-initiatieven. De integratie resulteert in een hogere graad van interne consistentie. Dit is van cruciaal belang wil men ‘krachtige HRM-systemen’ uitbouwen.

Van strategische objectieven tot resultaten op de werkvloer
Om de structurele samenhang tussen HR-activiteiten aan te tonen, nemen we naast het evaluatiebeleid ook het opleidings- en ontwikkelingsbeleid onder de loep. Beschikken over een for­meel opleidingsplan beschouwen we als een indicatie voor een gestructureerd beleid. 52% van de organisaties die aan competentiemanagement doen, heeft een opleidingsplan. Bij de organisaties die niet werken aan de uitbouw van competentiemanagement is dit slechts 26%. Het opsporen van behoeften voorafgaand aan de opleiding en de evaluatie achteraf, zien we als bijkomende aanwijzingen voor een professioneel en gestructureerd opleidingsbeleid. In lijn met de verwachting, scoren organisaties die competentiemanagement toepassen hiervoor hoger dan organisaties die dat niet doen.


De meest effectieve methoden peilen naar opleidingsbehoeften ter realisatie van de organisatiedoelen en vertalen ze naar specifieke kennis, vaardigheden en attitudes om taken op de werkvloer succesvol uit te voeren. Volgens de PASO-data, hebben deze opsporingsmethoden een beduidend breder be­reik in organisaties die competentiemanagement toepassen dan in andere organisaties. Het feit dat opleidingen soms of altijd afgestemd worden op de organisatiedoelen, -cultuur en –ontwikkelingen wijst op een opleidingsbeleid dat aansluit bij de organisatiestrategie. De focus op benodigde vaardigheden bij de werknemers, geeft aan dat HR een gestructureerde en doelgerichte aan­pak hanteert.

We zien dezelfde tendens bij de manier waarop het rendement van opleidingen wordt geëvalueerd. Organisaties die competentiemanagement implementeren, evalu­eren hun opleidingen frequenter. Bovendien hanteren ze daarbij soms of altijd de meest relevante maatstaven. Het testen van verschillen in taakuitvoering gebeurt voor en na opleiding in 84% van de organisaties die com­pe­ten­tie­ma­na­ge­ment implementeren. Tegenover slechts 65% van de organisaties die er niet voor opteren. Wat betreft het testen van de mate waarin de com­pe­ten­ties ver­wor­ven zijn, kie­zen respectievelijk 51% en 32% van de or­ga­nisaties ervoor die com­pe­ten­tie­ma­na­ge­ment wel en niet implementeren. Het gaat hier over metingen op prestatieniveau die weergeven of een op­lei­ding doet wat ze belooft, namelijk vaardigheden aanleren, en of deze nieuwe vaar­dig­he­den succesvol worden toe­ge­past op de werkvloer. Deze informatie is een must voor de HR-manager die rapporteert over het rendement van zijn beleid.

Van belofte naar verzilvering
De PASO-resultaten stemmen overwegend optimistisch: er is wel degelijk een draagvlak voor competentiemanagement in Vlaanderen, zo luidt onze eerste conclusie. Vooral voor grote organisaties met relatief hoog gekwalificeerde medewerkers, actief op meer turbulente markten en met activiteiten in de sfeer van de financiële en zakelijke dienstverlening of het onderwijs. Daarnaast zien we dat com­pe­ten­tie­ma­na­ge­ment de link vormt tussen verschillende HR-domeinen zoals performance management, ont­wik­ke­lings­be­leid en prestatieverloning. Com­pe­ten­tie­ma­na­ge­ment valt ook samen met een doeltreffende aanpak vanwege de kadering van ac­ti­vi­tei­ten in de organisatiestrategie en de evaluatie in termen van prestaties. Kort­weg, com­pe­ten­tie­ma­nagement fungeert als (mogelijke) hefboom voor de verdere pro­fes­sio­na­lisering van HR, wat meteen onze tweede conclusie is.

Het optimisme dat spreekt uit deze conclusies mag evenwel niet suggereren dat competentiemanagement een evidentie is voor elke organisatie. Integendeel, ondanks het reële draagvlak, blijft competentiemanagement onontgonnen terrein bij een groot deel van de Vlaamse organisaties. In die organisaties heeft competentiemanagement nog het statuut van ‘belofte’. Maar ook in dat segment van de organisaties die competentiemanagement reeds ‘verzilverd’ hebben, is er nog ruimte voor groei in professionalisme en effectiviteit.
Anno 2004, blijven zowel de verdere interne integratie van de diverse HR-domeinen als de externe strategische verankering, de actieterreinen bij uitstek voor HR-professionals. Beide vormen van integratie zijn immers nog lang niet verworven, ook niet in organisaties mét competentiemanagement. Daarnaast zijn de inzet en de effectiviteit van methoden om het rendement van HR-activiteiten te meten, voor optimalisering vatbaar. Wil HR haar strategische invloed vergroten, dan vormt het expliciteren en kwantificeren van haar ‘meerwaarde’ een blijvend aandachtspunt.


Bron: Lieven Verbrugge en Peggy De Prins

People management

Want an effective manager , you must not only ensure that you are well organized , but you should also take care of the needs and requirements of your employees . To get people to support and motivate , you have an open communication and trust between managers and employees need .

In this case , we give you a lot of tips to help your people management skills improve .
35 tips for better people management :

1. Make sure your eye on the basic needs of your employees.


2. Encourage constructive behavior among employees .


3. A public expressed compliment can do wonders .


4. Give your people the chance to express their true feelings .


5. Offer help immediately if it appears that someone can not handle his duties .


6. Do not give false hope to bad news .


7. Cooperation and open communication are very important.


8. Split large groups into smaller units.


9. An informal chat with people you can not hurt .


10. Let no one come to a meeting unnecessary .


11. Make sure you can show people that they can be trusted .


12. Make sure you listen to disgruntled employees .


13. Department may , but preferably in combination with delegate and trust.


14. Ask your people to their expectations and help them to realize it.


15. Saving on training is not a good idea .


16. Encourage your people to continually work on themselves .


17. making sure each new employee a mentor .


18. not just give orders , but team members show you how.


19. Griffin when someone is relocating to a "wrong" job.


20. Promote always internal staff. then you give people the opportunity to show they can handle.


21. Give your people as much as possible decision-making .


22. Listen to your people and do something with their ideas .


23. Make clear that you still expect better performance .


24. Give all your employees the opportunity to evaluate their own work .


25. Make clear that you have no idea "just rejected .


26. Late in each meeting room for creative input.


27. Stick to a conflict with working people's behavior , not their character .


28. Never to unreasonable demands . You always compromise .


29. Make time for each employee who comes to you with his problems .


30. Respond positively to the creative input of your employees.


31. Encourage your people to high standards on themselves .


32. If someone performs badly , look at why this is so.


33. Make it clear that additional wage stands for extra performance.


34. Incentives always give a positive signal.


35. Treat your employees with as much respect as your best customers .
    

Source : Vacature.com