Competentiemanagement

Competentiemanagement als hefboom voor de professionalisering van HRM

De interesse voor competenties en competentiemanagement ontstond begin jaren negentig. ‘Plannen en organiseren’, ‘klantgerichtheid’ of ‘samenwerken’ werden niet langer gedefinieerd in termen van ‘kwalificaties’ of ‘bekwaamheden’, maar gegroepeerd onder de noemer ‘competenties’. Competenties verwijzen naar het geheel van observeerbare kennis, vaardigheden, ervaring, attitudes en gedrag die werknemers nodig hebben om een job succesvol te kunnen uitoefenen. Competenties kunnen we observeren en dus ook meten. Van zodra ze gedetecteerd zijn, kunnen we ze in vele gevallen ook managen.

Competentiemanagement is er op gericht competenties van individuen en groepen optimaal in te zetten en te ontwikkelen. Dit met het oog op de realisatie van de organisatiedoelstellingen en de aanscherping van het prestatieniveau van de medewerkers. Een win-win situatie zeg maar, waar werknemer én organisatie baat bij hebben. Door medewerkers te laten groeien, ontwikkelt immers ook de organisatie. Hierdoor staat de organisatie sterker in de concurrentiestrijd met anderen. Werknemers kunnen op hun beurt hun kennis en kunde ontwikkelen en opwaarderen, waardoor hun inzetbaarheid op de interne en externe arbeidsmarkt vergroot. Althans, dit is wat de theorie ons belooft.

Hoe het er in de praktijk aan toegaat, daarover is relatief weinig geweten. De PASO-resultaten brengen hierin verandering. Ze bieden een representatief beeld van het draagvlak voor competentiemanagement in Vlaanderen. Ze laten toe te peilen naar de mate waarin competenties en competentiemanagement louter theoretische constructen zijn, dan wel concreet gestalte krijgen in Vlaamse organisaties. Verder bieden de resultaten de mogelijkheid om na te gaan in hoeverre organisaties die wel en die niet aan competentiemanagement doen, verschillen op het vlak van HR-beleid en -intensiteit.

Competentiemanagement in vlaanderen
Competentiemanagement leeft in Vlaanderen. Zoveel is zeker. Ongeveer 1 op vijf van de Vlaamse organisaties zegt competentiemanagement toe te passen. Vooral grote bedrijven investeren in de uitbouw van competentiemanagement: 36% van de vestigingen met meer dan 200 werknemers past competentiemanagement toe in vergelijking met 20% van de vestigingen met 10 tot 49 werknemers en 29% van de vestigingen met 50 tot 199 werknemers.
Naast schaalgrootte van de organisatie, speelt ook de aard van de activiteit een rol. De PASO-data tonen aan dat competentiemanagement vooral ingang heeft gevonden in de financiële en zakelijke dienstverlening én in het onderwijs. Respectievelijk 31% en 32% zegt competentiemanagement toe te passen in vergelijking met b.v. 15% in de gezondheidszorg, 15% in de bouw en 22% in de metaal- en elektronicasector.

Verder kenmerken organisaties die competentiemanagement implementeren zich door een relatief hoog opleidingsniveau. Gemiddeld 30% van de werknemers zijn er hooggeschoold tegenover 17% in organisaties zonder. Organisaties die competentiemanagement toepassen zijn met andere woorden eerder ‘white’ dan ‘blue collar’ getint.

Kijken we naar de marktsituatie, dan zien we dat organisaties onderhevig aan sterke en onvoorspelbare vraagschommelingen relatief meer beroep doen op competentiemanagement. Competentiekennis en -management vormen voor deze organisaties blijkbaar een troef om flexibel in te spelen op een turbulente markt en veranderende economische conjunctuur.
Bovenal blijkt het toepassen van competentiemanagement samen te hangen met een hoge HR-intensiteit.

Competentiemanagement integreert HR-activiteiten
Organisaties die competentiemanagement implementeren, zetten de beoordelingsgegevens over hun medewerkers voor meer verschillende HR-doelstellingen in:
· meer dan twee op drie organisaties geven aan de evaluaties te hanteren voor prestatiebeoordelingen en het opspo­ren van opleidingsbehoeften.
Dit betekent dat zowel het performance management als het opleidings- en ontwikkelingsbeleid ermee worden aangestuurd.
· ongeveer vier op tien organisaties wendt de evaluaties aan voor prestatieverloning en loopbaanontwikkeling. Bij de organisaties die geen competentiemanagement uitbouwen, is dit beduidend minder.
Wanneer organisaties competentiemanagement niet toepassen, worden de evaluatieresultaten mees­tal enkel gehanteerd in de context van performance management (bepalen en aansturen van het prestatieniveau).

Deze bevindingen sterken het vermoeden dat competentiemanagement een belangrijke rol speelt bij de onderlinge afstemming van verschillende HR-initiatieven. De integratie resulteert in een hogere graad van interne consistentie. Dit is van cruciaal belang wil men ‘krachtige HRM-systemen’ uitbouwen.

Van strategische objectieven tot resultaten op de werkvloer
Om de structurele samenhang tussen HR-activiteiten aan te tonen, nemen we naast het evaluatiebeleid ook het opleidings- en ontwikkelingsbeleid onder de loep. Beschikken over een for­meel opleidingsplan beschouwen we als een indicatie voor een gestructureerd beleid. 52% van de organisaties die aan competentiemanagement doen, heeft een opleidingsplan. Bij de organisaties die niet werken aan de uitbouw van competentiemanagement is dit slechts 26%. Het opsporen van behoeften voorafgaand aan de opleiding en de evaluatie achteraf, zien we als bijkomende aanwijzingen voor een professioneel en gestructureerd opleidingsbeleid. In lijn met de verwachting, scoren organisaties die competentiemanagement toepassen hiervoor hoger dan organisaties die dat niet doen.


De meest effectieve methoden peilen naar opleidingsbehoeften ter realisatie van de organisatiedoelen en vertalen ze naar specifieke kennis, vaardigheden en attitudes om taken op de werkvloer succesvol uit te voeren. Volgens de PASO-data, hebben deze opsporingsmethoden een beduidend breder be­reik in organisaties die competentiemanagement toepassen dan in andere organisaties. Het feit dat opleidingen soms of altijd afgestemd worden op de organisatiedoelen, -cultuur en –ontwikkelingen wijst op een opleidingsbeleid dat aansluit bij de organisatiestrategie. De focus op benodigde vaardigheden bij de werknemers, geeft aan dat HR een gestructureerde en doelgerichte aan­pak hanteert.

We zien dezelfde tendens bij de manier waarop het rendement van opleidingen wordt geëvalueerd. Organisaties die competentiemanagement implementeren, evalu­eren hun opleidingen frequenter. Bovendien hanteren ze daarbij soms of altijd de meest relevante maatstaven. Het testen van verschillen in taakuitvoering gebeurt voor en na opleiding in 84% van de organisaties die com­pe­ten­tie­ma­na­ge­ment implementeren. Tegenover slechts 65% van de organisaties die er niet voor opteren. Wat betreft het testen van de mate waarin de com­pe­ten­ties ver­wor­ven zijn, kie­zen respectievelijk 51% en 32% van de or­ga­nisaties ervoor die com­pe­ten­tie­ma­na­ge­ment wel en niet implementeren. Het gaat hier over metingen op prestatieniveau die weergeven of een op­lei­ding doet wat ze belooft, namelijk vaardigheden aanleren, en of deze nieuwe vaar­dig­he­den succesvol worden toe­ge­past op de werkvloer. Deze informatie is een must voor de HR-manager die rapporteert over het rendement van zijn beleid.

Van belofte naar verzilvering
De PASO-resultaten stemmen overwegend optimistisch: er is wel degelijk een draagvlak voor competentiemanagement in Vlaanderen, zo luidt onze eerste conclusie. Vooral voor grote organisaties met relatief hoog gekwalificeerde medewerkers, actief op meer turbulente markten en met activiteiten in de sfeer van de financiële en zakelijke dienstverlening of het onderwijs. Daarnaast zien we dat com­pe­ten­tie­ma­na­ge­ment de link vormt tussen verschillende HR-domeinen zoals performance management, ont­wik­ke­lings­be­leid en prestatieverloning. Com­pe­ten­tie­ma­na­ge­ment valt ook samen met een doeltreffende aanpak vanwege de kadering van ac­ti­vi­tei­ten in de organisatiestrategie en de evaluatie in termen van prestaties. Kort­weg, com­pe­ten­tie­ma­nagement fungeert als (mogelijke) hefboom voor de verdere pro­fes­sio­na­lisering van HR, wat meteen onze tweede conclusie is.

Het optimisme dat spreekt uit deze conclusies mag evenwel niet suggereren dat competentiemanagement een evidentie is voor elke organisatie. Integendeel, ondanks het reële draagvlak, blijft competentiemanagement onontgonnen terrein bij een groot deel van de Vlaamse organisaties. In die organisaties heeft competentiemanagement nog het statuut van ‘belofte’. Maar ook in dat segment van de organisaties die competentiemanagement reeds ‘verzilverd’ hebben, is er nog ruimte voor groei in professionalisme en effectiviteit.
Anno 2004, blijven zowel de verdere interne integratie van de diverse HR-domeinen als de externe strategische verankering, de actieterreinen bij uitstek voor HR-professionals. Beide vormen van integratie zijn immers nog lang niet verworven, ook niet in organisaties mét competentiemanagement. Daarnaast zijn de inzet en de effectiviteit van methoden om het rendement van HR-activiteiten te meten, voor optimalisering vatbaar. Wil HR haar strategische invloed vergroten, dan vormt het expliciteren en kwantificeren van haar ‘meerwaarde’ een blijvend aandachtspunt.


Bron: Lieven Verbrugge en Peggy De Prins